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注塑領域—發達國家塑料行業的戰略調整
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    注塑領域是塑料加工(gōng)行業中(zhōng)曆史最悠久的傳統加工(gōng)領域，在我(wǒ)(wǒ)國也發展的較爲完善。其國内、國際競争也表現得較爲原始和激烈。競争的客觀表象主要集中(zhōng)在勞動力價格、能源價格、材料價格和産品的特定要求上。經過十分(fēn)審慎的市場分(fēn)析，發達國家的結論是：新興國家對傳統老牌工(gōng)業國家擁有勞動力價格低廉的競争優勢。但是，勞動力成本低廉的地區，比如亞洲和拉丁美洲，成型的産品不論大(dà)小(xiǎo)基本上是設計簡單的制品。當然，他們認爲上述地區的産品範圍也會迅速向各個領域延伸進而迫使工(gōng)業發達國家的制品制造商(shāng)不得不改變戰略而面對新的挑戰。
    許多跨國公司将自己的産品分(fēn)爲幾類，下(xià)列産品基本放(fàng)到海外(wài)，勞動力敏感的業務和由于頻(pín)繁更換産品而不宜實行自動化操作的業務；小(xiǎo)型制品爲主的業務，因爲大(dà)型制品的運輸費(fèi)用相當可觀。那麽，留在自己國内的産品一(yī)般爲：對質量有特殊要求；有特殊标準；擁有自主知(zhī)識産權的産品；适于全自動操作的産品。比如，涉及醫藥和醫療行業的産品就是其中(zhōng)之一(yī)。當然有許多美國廠商(shāng)也攜帶着他們的“know how”把一(yī)些他們認爲可行的産品在遠東制造。但是，能夠實現全自動化生(shēng)産的産品面對勞動力成本低的地區，在節省人力方面與長途運輸的成本可以一(yī)拼。再加上保持供應鏈所需的倉儲量和費(fèi)用，遠在七星期海運路途之外(wài)的中(zhōng)國不見得在價格上占有優勢。

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圖一(yī)：跨國公司通常将一(yī)些不能自動化生(shēng)産或者勞動力敏感業務在海外(wài)加工(gōng)

    事實上很多美國廠商(shāng)也被迫調整他們的戰略，比如，不得不轉移陣地，開(kāi)辟新的市場而放(fàng)棄原有市場；索性在海外(wài)客戶的地區建立合資(zī)或合作工(gōng)廠；也有OEM形式把一(yī)些低成本的部分(fēn)放(fàng)給墨西哥或其它海外(wài)地區；當然還有，用我(wǒ)(wǒ)們的話(huà)說是眼睛向内，擴展生(shēng)産能力、精煉成型技術或利用二次加工(gōng)提高附加值使海外(wài)競争者難以達到；等等。總而言之，擁有自己的特點。
    位于美國佛蒙特州阿靈頓的麥克成型有限公司是一(yī)家大(dà)型注塑成型企業，曾爲惠普、施樂等著名品牌供應了近二十年的注塑部件。2000年以後他們在中(zhōng)國的競争對手取代了他們，從而使他們丢掉了三大(dà)傳統客戶。本來他們也可以選擇在中(zhōng)國或海外(wài)其他地區建立自己的工(gōng)廠，但董事會沒有移師海外(wài)的願望。于是他們調整了戰略轉而發展原本隻占業績1%的醫療産品和一(yī)些需要激光焊接以及激光雕刻等二次加工(gōng)技術的特殊産品。同時配置一(yī)部分(fēn)小(xiǎo)型機承擔覆蓋成型的特殊産品。     
    憑借他們原有的雄厚技術、資(zī)金實力和加工(gōng)機群，經過調整後醫療産品目前已占該公司業績的35%，并且還在不斷增長，盡管他們也不得不爲小(xiǎo)批量需求的醫療界用戶作迅速的調整，但是每年還是有總值超過數百萬美元的小(xiǎo)批量訂單不斷湧來。發展大(dà)型産品也是他們避開(kāi)海外(wài)競争的重點之一(yī)。原本生(shēng)産電視機殼的部門随着汽車(chē)工(gōng)業從底特律向東南(nán)部轉移，同時他們也将大(dà)型汽車(chē)部件的生(shēng)産向相同區域轉移，還生(shēng)産像高爾夫車(chē)頂這樣的大(dà)型注塑件和一(yī)些更大(dà)的具有裝飾功能的制件。他們的總裁表示，他們在選擇項目方面比以往更實際、更聰明了。他們會分(fēn)析客戶不願把産品放(fàng)到低成本地域去(qù)加工(gōng)的可能性，從而有針對性地提供客戶所需的解決方案，把客戶保留在手中(zhōng)。比如，他們爲醫院設計的護士用工(gōng)具車(chē)，具有十分(fēn)複雜(zá)的功能和嚴格的質量要求，極具系統工(gōng)程設計的挑戰性：該車(chē)由65家分(fēn)制造商(shāng)供應的358個零件、18組分(fēn)部件組裝而成，組裝後要經過10項功能檢測。這樣的産品對海外(wài)低成本競争者來說是不願意嘗試也沒有能力嘗試的。
    威斯康星州的比密斯制造有限公司則仰仗内部技術來抵禦海外(wài)的競争。他們說，已經感覺到來自墨西哥和遠東的競争壓力，但其戰略調整已先于危機的到來而完成。這家公司一(yī)直爲卡車(chē)、轎車(chē)、娛樂休閑車(chē)輛、家電、遊艇、農機及剪草機等提供中(zhōng)、大(dà)型具有裝飾功能的部件。他們在多組份注塑、覆蓋成型和難于加工(gōng)的工(gōng)程塑料注塑方面有着豐富的經驗。爲抵禦海外(wài)的競争，他們研發了數目可觀的專有技術而使産品具有獨到的特性。該公司擁有數十台組合機筒的注塑機，合模力從550噸到6600噸，多組份成型制件占全部業務的70%。擁有一(yī)系列自有技術，比如聚丙烯發泡芯層、玻纖增強聚丙烯表皮的組合注塑方向盤技術，這種技術是在注塑聚丙發泡芯層後，第三組份向方向盤特定區域直接覆蓋一(yī)層柔軟的TPE。該公司還根據環保要求開(kāi)發技術以盡量減少噴漆，并且改進結構減輕制品重量。

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圖二：醫療器械等高技術含量産品由于競争較低，一(yī)般放(fàng)在本國生(shēng)産

    另一(yī)家以自身技術保護自己的公司-亞利桑那州技術集團公司則主要利用零部件裝配的“know how”使得自己沒有感受到來自海外(wài)的任何壓力。這是一(yī)家做醫療保健行業的著名全球供應商(shāng)。他們90%的産品在成型後需要組裝，由于其中(zhōng)很多功能是公司爲客戶的需求專門設計的解決方案，因此在他們的産品範圍内幾乎沒有競争對手。他們把技術用在富有挑戰性的各單元元件的特性設計和自動化方面，同時還引入型腔壓力控制和二次加工(gōng)如超聲焊接、搭接、激光雕刻和特種印刷等等。這家公司在北(běi)美有14家工(gōng)廠，包括在墨西哥的一(yī)家，在歐洲也有一(yī)家。明年打算在亞洲開(kāi)一(yī)家工(gōng)廠，引入部分(fēn)業務。
    位于芝加哥的瑪斯歐德電子公司是北(běi)美機電自動化産品數一(yī)數二的供應商(shāng)。盡管他們也在海外(wài)即在中(zhōng)國爲通用公司供應産品，在新加坡、日本、墨西哥和歐洲設有工(gōng)廠，但他們抵禦低成本競争的法寶則主要是質量。采用eDart型腔壓力監測系統和将主力機群更換成重複精度更高的全電式注塑機，從而使制件質量的群控成爲100%保證的單個控制，重複精度也相應提高。
    醫療類和某些消費(fèi)類的産品也不是沒有向低勞動力價格區域轉移的趨勢。UPG是美國一(yī)家著名爲醫療、汽車(chē)、電子和家用消費(fèi)品的OEM制造商(shāng)，他們除了保持住自己在北(běi)美的陣地之外(wài)，他們也盡力爲吸引新客戶而将高質量、高附加值的産品引入到低勞力成本的地區。該公司在世界各地11個工(gōng)廠有460台注塑機在運行，包括在本土的5家制作大(dà)型制件以及将新建一(yī)個十萬級的空淨廠房，兩家在墨西哥制作家用制品。在中(zhōng)國有兩家獨資(zī)工(gōng)廠，其中(zhōng)之一(yī)也是十萬級的空淨廠房。公司的戰略是，由于醫療的OEM廠商(shāng)開(kāi)始對低勞力價格地區諸如墨西哥和中(zhōng)國的質量和能力的信任度在提高，他們有可能在那裏購買更多的産品或追加訂單，因此走在當地競争對手前面在該地設廠就是搶占先機，從而使形勢的改變對自己有利。該公司已在中(zhōng)國的工(gōng)廠投放(fàng)了最新型的東芝産全電式注塑機群，并準備引入先進的成型技術如雙注射、微注、精密齒輪注塑、超淨成型環境和專門的組裝。

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圖三：特殊注塑能夠帶來高附加值和幾乎沒有競争

    在世界17個國家擁有40個工(gōng)廠，總部在馬塞諸塞州的耐普羅公司是世界注塑成型巨頭之一(yī)。他們的戰略是，先進的自有技術、公司的适應性、靈活性和寬廣的業務領域。他們所涉及的大(dà)型制件、超常的公差要求、自動化程度、零部件的裝飾、專用組裝等增加附加值的技術和規模，在低勞力價格地區的競争對手很難達到。公司次品率标準爲百萬分(fēn)之三。公司的理念是以速度赢得市場競争，他們一(yī)天能生(shēng)産一(yī)百萬套手機零部件同時能迅速地按照訂單要求作生(shēng)産轉換。公司現在也允許如模内貼标、MuCel微發泡成型等技術在各地的工(gōng)廠之間選用，包括在低勞力價格地區。
    歐美國家注塑行業競争策略的特點是：在本土保持高技術、高附加值和特殊要求的産品；而一(yī)般低值、易加工(gōng)産品，要麽放(fàng)棄，要麽在對方設廠，利用對方的優勢資(zī)源。其中(zhōng)非常重要并值得我(wǒ)(wǒ)們學習的是，他們以制品的功能、質量爲視點爲客戶提供包含加工(gōng)技術、組裝技術在内的解決方案，形成了一(yī)個高科技或“know how”的“小(xiǎo)氣候”而使競争對手無法介入。
結論 
    總體(tǐ)來看，發達國家塑料制品制造商(shāng)的戰略主要是“避其鋒芒，斂練内功、另辟蹊徑”。這實質上就是企業基于正确的競争觀念、市場理念而形成的戰略、戰術調整。 
    他們不是以犧牲企業的盈利和員(yuán)工(gōng)的收入爲代價來比拼價格，也不僅僅是像上世紀大(dà)多數日本企業那樣用各種方法挖掘内部潛力、把每個員(yuán)工(gōng)的效率提到極限，将運營效率提高到極緻而争取一(yī)段時期的價格優勢，而是進行戰略調整。因爲上述兩種方法到頭來還是回到價格競争的起點上。 
    在現代市場經濟的環境下(xià)，正和博弈（positive-sum competition）的觀念在市場經濟發達國家已比較成熟。市場競争與政治和戰争不同，“有你沒我(wǒ)(wǒ)”、“兩敗俱傷”的個案是越來越少見了。相當多的競争對手努力追求正和的效果，從而達到“雙赢”的局面。而尚處于市場經濟的初級階段的我(wǒ)(wǒ)們，許多觀念還是比較原始的，比如在國際和國内市場均大(dà)打惡性的價格戰就是一(yī)個十分(fēn)典型的低級策略。從長遠利益和總體(tǐ)利益來講這種原始競争對博弈雙方都沒有好處，其結果充其量就是零和（zero-sum）甚至成爲負和（negative sum）。

 
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